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新民網
萬達打造的“城市綜合體”，已成諸多商業地產開發企業模仿目標。
住宅開發領域遭遇密集調控之際，在今年已經公布的房企年報和業績發布會上，總可以找到關于進軍或者擴大商業地產版圖的豪言壯語。
上海凱迪企業（集團）有限公司董秘張義鴻日前在接受早報記者采訪時說，一二線城市的住宅已經到量，商業地產的前景不容置疑，現在中國已經進入消費擴張時代。
不過，商業地產這塊大蛋糕并非那么容易吃到。分析師薛建雄指出，未來兩三年商業地產必然集中爆發，將進入到洗牌階段。由于產業都要涉及市場、資金、技術三個問題，所以技術進步慢的開發企業屆時將很難生存，最后可能只能把項目賣給成熟的企業。
早報記者從多位開發商和業內人士處獲悉，對于想要轉型的住宅企業而言，優勢自不待言，其可以通過自身的專業降低拿地難度，但其仍需注意模式、管理、人才、資金四大難關，是商業地產前行路上的四大攔路虎。
成功模式可否“復制”？
商業模式是擺在地產巨頭面前的第一道坎。
自萬達成功打造出“城市綜合體”后，“城市綜合體”在內地密集涌現。對于力圖轉型的開發企業而言，復制已有的成功模式能否在商業地產領域取得一席之地？
金地集團商業地產公司常務副總裁潘韜稱，像萬達的“先招商，后建設”、“訂單商業地產”這些模式都是企業發展的精髓，是可以去學習的。而目前城市綜合體相對來說是效率最高、利潤空間比較高的產品。
據潘韜介紹，城市綜合體有很多產品線，可以分成三種主要類型：
第一，以商業為主還是商務為主劃分，比如打造以購物中心為主的綜合體，還是以寫字樓為主的綜合體，或是以做酒店為主的綜合體。
第二，區域的劃分，側重于一線城市，還是二三線城市。
第三，地段的劃分，是做市中心為主，還是做新區或者開發區為主。
潘韜稱，國外成熟的商業地產開發商涉及的產品不是越來越多，而是越來越少。其實商業地產做到最后的境界是企業自身只負責投資，就是拿錢拿地，而其他事項都外包給相應的鏈條專業公司去做。這樣才能做到最專業，很好地整合各方資源，而不是單純地自己去做。
高力國際咨詢服務部華東區董事朱磊也稱，復制可以為企業提供一種可行性的思路，通過復制可能會超越以往的模式。
但中國指數研究院副院長陳晟則認為，如果企業要復制萬達、寶龍模式，很容易在資金和招商環節上卡殼。
中原地產上海研究咨詢部總監宋會雍認為，一線住宅開發企業不會單純去復制萬達的模式，因為自己的品牌效應已經存在，所以選擇自己現有的產品線做延伸相對而言是個趨勢。
商業配套之惑
是以住宅開發配套商業地產，還是圍繞商業地產開發進行全盤布局，是部分計劃轉型的地產龍頭需要權衡的另一問題。
潘韜直言，越是成功的住宅地產企業做轉型越困難，因為以前太成功了所以就會認為自己原有模式是寶貴且通行的，轉變觀念很難。“無論是從選地、規劃、工作流程，商業地產和住宅地產都有比較大的區別。”
潘韜此前在第三屆亞太商業地產國際峰會上發言時曾介紹，國內的商業資源依然匱乏。潘韜以超市為例稱，“真正能夠成為合作伙伴的超市，以我的標準不超過8家。幾百個購物中心搶這8家超市，僧多粥少，招不來商，即使招來商同質化現象也非常嚴重。”
不僅是商業資源匱乏。華訊商業地產俱樂部首席顧問高東旭此前告訴新華社記者，規范標準缺失影響了正在起步的中國商業地產開發水平。中國現行《城市規劃設計手冊》僅對社區商業做了部分規定，對城市商業規劃的設計指導作用幾近空白。在實施過程中，商業設施常常被開發商視為累贅而壓縮侵占。商業建筑設計中，也經常出現商業定位等基本功能要求尚未確定的情況下就“設計先行”，增添了商業項目的風險性。
他說，“先建房、后招商”是目前中國商業地產項目開發中普遍存在的怪象。商業地產重在商業資源擁有，取勝于長期經營，而不像住宅地產開發重在土地和資本的儲備規模。中國商業地產開發項目虧多盈少的現狀表明，及早建立并推廣符合商業地產發展內在規律的“定制”開發經營管理模式，已刻不容緩。
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